Bonjour à tous, notre groupe se hisse du 7 e au 5 e rang du marché du travail et de l’emploi en France après le rachat d’Ergalis. Rapprochement des équipes, culture d’entreprise commune, quête de sens des collaborateurs, l’individu encore et toujours au coeur de nos organisations comme encrage ou encore la performance dans le domaine social … voici ce qui vous attend avec la lecture de cet article dans le Figaro d’hier. Bonne journée à tous, bonne lecture !

 

Le Figaro, Lundi 21 novembre 2022
Propos recueillis par Corinne Caillaud.

ENTRETIEN – Le président d’Actual Leader Group réorganise son entreprise après une nouvelle acquisition. À la tête du groupe familial depuis 2011, Samuel Tual hisse Actual Leader Group au 5 e rang du marché du travail et de l’emploi en France après le rachat d’Ergalis. Avec ses 2800 collaborateurs, l’entreprise accompagne 165.000 candidats à l’emploi, pour un chiffre d’affaires annuel de 1,6 milliard d’euros.

Actual Leader Group vient de mener deux opérations: quels sont les changements?

Samuel TUAL. – Nous avons finalisé le rapprochement commencé en 2018 avec Leader, que nous intégrons complètement dans notre organisation, et nous venons d’acquérir Ergalis, qui répondait sur de nombreux points à notre projet stratégique de développement. Nous progressons ainsi en nombre d’agences, couvrons d’avantage de spécialités et maillons bien le territoire. C’est un moment important de notre entreprise, née il y a trente ans, en Mayenne. Actuellement, le groupe est composé d’une quinzaine de branches d’activité qui fonctionnent les unes à côté des autres, l’enjeu est de «désiloter» l’organisation et de créer des familles d’activités pour favoriser les liens entre elles. C’est pourquoi nous allons le ramener à trois ou quatre branches. Il y a un enjeu d’organisation pour harmoniser notre offre, ajuster le management, afin que tout ça ne forme plus qu’un tout qui soit clair pour les clients et les candidats. Nous nous donnons trois ans pour réaliser notre projet de convergence.

Pourquoi est-ce aussi long?

Entre la partie commerciale, offres, communication, RH… une dizaine de familles doivent se rapprocher, ce qui représente 300 chantiers à mener. D’où ce délai, car je ne veux pas de pression exagérée sur les équipes. Un temps de maturation est nécessaire, avec des chemins à valider, en étant certains, collectivement, que ceux retenus, d’un point de vue stratégique, sont les bons. La plupart des décisions seront prises fin 2023, mais leur mise en œuvre nécessite un temps de développement. Donc trois ans, ce n’est pas exagéré.

Passer du 7 e au 5 e rang en France, qu’est-ce que cela change?

Gagner quelques places dans le classement des agences d’emploi n’a jamais été un but. Ce qui m’intéresse, c’est de grandir, pas de grossir. Avoir une progression du chiffre d’affaires avec une organisation de plus en plus pyramidale est à l’opposé de ce qu’on applique. L’objectif est de garder l’esprit d’une entreprise à taille humaine, en donnant autonomie et responsabilités aux équipes, avec un cadre de délégation clair, permettant à chacun de s’exprimer. C’est en cela que la notion de grandir est importante, pour qu’on puisse se fortifier et assurer la pérennité de l’entreprise. Nous allons renforcer le conseil d’administration et créer un comex. Nous avons déjà nommé des directeurs généraux opérationnels. Par ailleurs, j’intègre un secrétaire général au niveau du groupe. Il sera le garant du projet de convergence et du plan stratégique à dix ans.

Ce qui est important, c’est la pérennité de l’entreprise qui s’inscrit dans une vision à long terme.

Comment insuffler une culture d’entreprise commune?

Cela fait vingt ans que nous nous développons par croissance externe. Il faut d’abord s’assurer, en amont, que les cultures ne sont pas trop éloignées, même si avoir des valeurs proches n’implique pas toujours qu’elles soient incarnées de la même façon dans les organisations. Ensuite, le mode projet favorise une vision partagée sur l’ambition portée. L’alignement se fait alors assez naturellement. Par ailleurs, nos équipes n’ont pas d’objectifs chiffrés. Nous sommes une entreprise patrimoniale et par nature indépendante. Nous ne dépendons ni d’un marché financier, ni d’un actionnaire. Ça ne veut bien évidemment pas dire qu’on ne doit pas être performant et profitable. Mais ce qui est important, c’est la pérennité de l’entreprise qui s’inscrit dans une vision à long terme.

Comment prenez-vous en compte les nouvelles attentes des collaborateurs dans le travail?

Ce n’est pas un phénomène nouveau, mais il s’est accéléré avec les crises récentes. Les collaborateurs sont en quête de sens. Or, avoir une vision partagée de la stratégie et estimer que ce qu’on fait est utile, c’est déjà résoudre une partie du sujet. Notre cœur de métier, c’est de rencontrer des personnes dont on change la vie en leur trouvant du travail. Donc nous avons un impact et le développement de notre groupe permet aussi à nos salariés d’évoluer.

Votre credo est que chacun trouve sa place dans son travail. De quelle manière?

Annoncer les projets permet déjà d’intégrer les collaborateurs dans leur mise en œuvre. Le management doit aussi prendre en compte l’individu dans toutes les strates de l’organisation. Tous nos managers sont formés à cette dimension humaine. Chacun d’entre eux doit être un guide qui contribue à donner le sens en relayant notre action. Ils doivent aussi être là en cas de difficulté. Nous pratiquons le droit à l’erreur ; chaque salarié peut donc tester des projets, au risque de se tromper. Cela encourage les initiatives et valorise l’audace. L’écoute est également importante, car c’est du terrain que nombre d’idées d’amélioration, ou l’innovation, nous remontent. La clé du succès de l’entreprise, c’est un management qui fait bien son job, pour que celui qui a envie d’évoluer y parvienne.

Et pour vos intérimaires?

C’est plus simple, car c’est la nature même de l’activité. Évidemment, cela varie selon les profils. Pour ceux qui sont éloignés de l’emploi, ça passe aussi par l’écoute et par un regard particulier sur leur situation. Nous sommes devenus le premier acteur de l’intérim d’insertion et c’est une fierté. Nous avons des taux de placement à plus de 73 % sur des publics très éloignés de l’emploi. C’est aussi une façon de contribuer à ce que tout le monde trouve sa place.

Vous estimez même avoir un rôle social vis-à-vis de vos candidats…

Il y a quinze ans, quand nous avons démarré l’intérim d’insertion, peu d’acteurs existaient et tous étaient dans le monde associatif. J’ai développé cette activité qui est devenue très efficace. Rechercher la performance dans le domaine social n’est pas considéré comme une évidence. Je pense le contraire! C’est en étant performant que l’on pourra accompagner encore plus de personnes et apporter notre meilleure contribution sociale en faveur du travail pour tous.